绩效是员工或者团队在完成工作任务时实现的工作结果和此过程中的表现行为，是对工作行为和工作结果的一种反映。

从管理学来看，绩效包含企业和个人两种绩效，个人绩效是企业绩效实现的根基但个人绩效的实现并不代表企业绩效的实现。

从经济学来看，绩效是个人对企业的承诺，薪酬是企业对个人的承诺。

从社会学来看，绩效是社会成员按照社会分工承担的一部分责任。

绩效管理是管理人员与员工通过持续开放的沟通，就企业目标和目标实现方式达成共识的过程。主要目的是建立客观、简洁的绩效优化体系，实现企业绩效与个人绩效的紧密融合。

绩效考核是一套正式的、结构化的制度，用来衡量、评价、反馈并影响员工的工作特性、行为和结果。

绩效考核是绩效管理的重要组成部分，但绩效考核与绩效管理并非等价。绩效管理是一个完整的管理过程，绩效考核是其中的一个环节；绩效管理侧重于信息的沟通和极小的提高，绩效考核侧重于绩效的识别、判断和评价。

绩效管理是人力资源管理的基础工作之一。绩效考核是人员配置和甄选的依据，通过绩效考核实践可以概括各职位的有效性为，总结所需的人员特征。绩效考核是人员开发的依据。绩效考核是薪酬分配的依据。绩效考核是评估人员招聘、员工培训等计划执行效果的依据。

绩效考核体系 #

绩效考核的战略目标最终是为了满足企业生存和发展的需要

绩效考核技术

1. 量表法
   1. 图尺度评价法：对一些特征要素进行评级，再分别为不同等级的每个特征要素列举绩效取值范围，最后进行总评。操作方法：挑选重要特征并界定或分级，评价者一次只考虑一位员工进行评价。
   2. 行为锚定法：将每项工作的特定行为用一张等级表进行评估，该表将每项工作以最积极行为至最消极行为划分为各种行为等级，评估时将行为对号入座即可。
   3. 行为观察量表法：列出评估指标（通常是较好的工作行为），评估者在观察的基础上将员工工作行为进行对照，评估行为出现的频率或完成程度如何。
2. 比较法
   1. 排序法：（简单排序法）将员工的业绩以高至低排序。（交替排序法）将员工从绩效最好到最差进行交替排序，最后按照序列值进行计算得分。操作方法：列名单，去不熟人员，评选表现最好和最差，在剩余员工中选出表现最好和最差，以此类推直至完成所有员工排序。
   2. 配对比较法：将每位员工按照所有的评价要素与其他所有人进行若干次比较，然后根据比较结果排出绩效名次。
   3. 强制分布法：将被评估者的绩效结果放入一个类似于正态分布的标准中划分为多个等级，确定各等级人数比例。主要用于排除评估者主观因素对考核结果的影响。基于一个有争议的假设：在被评估者中，优秀、一般、较差的员工同时存在。
3. 描述法
   1. 关键事件法：将员工日常工作中非同寻常的行为认真记录下来。
   2. 不良事故评价法：通过预先设计不良事故的清单对员工的绩效进行考核。可以有效规避因工作差错产生的巨大企业利益损失。

指标体系 #

绩效考核指标是指员工绩效考核与评价的项目。

评价标准是一种期许水平。类型有描述性标准（文字性、非量化，常用于特质绩效指标、行为绩效指标之后，对整体性绩效结果评价使用较多）与量化标准（具体数字，常用于生产、营销、成本控制、质量管理等领域）；基本标准（普适绩效水平）与卓越标准（角色榜样）。

绩效考核主体有上级领导、下级员工、同事、外部人员、员工自己。

指标体系设计 #

考核指标是指对员工绩效（态度、行为、能力和业绩等因素）进行考核与评价的项目。分为硬指标（统计学意义、数据）和软指标（主观意见）；“特质（员工素质与发展潜力【选拔性评价更常用】）、行为（绩效实现的过程【单一方式或程序化方式达到绩效目标的职位】）、结果（绩效结果或绩效目标的实现程度）”三类指标；结果指标（与公司目标、部门目标、员工个人指标相对应）与行为指标（与工作态度、协调能力、合作能力、知识文化水平、发展潜力等指标相对应）【常用于评价各级员工已有的绩效水平】。

设计方法：

1. 工作分析法
2. 个案研究法：对某个个体、群体或者组织在较长时间里连续进行调查研究，并从典型个案中推导出普遍规律的研究方法。常见的个案研究法有典型任务（事件）研究【典型人物】与资料研究【文字材料】两大类。
3. 业务流程分析法：分析被评人员在业务流程中承担的角色、责任及同上下级之间的关系来确定衡量其工作的绩效指标。
4. 专题访谈法：通过面对面谈话直接获取有关信息。
5. 问卷调查法，分为开放式和封闭式问卷（非法、选择、排列法和计分法）

绩效考核指标权重设计方法：经验判断法、按照重要性排序法、对偶比较法、倍数加权法、权值因子判断法。